Por Steve Lohr

Desde su hogar en Beaverton, Oregon, Jamie Davila encabeza a un equipo de ocho ingenieros distribuidos en siete estados que trabajan para la empresa emergente Ultranauts. Al igual que otros millones de personas durante esta época de trabajo desde casa, depende de herramientas de comunicación populares como Zoom y Slack.

Sin embargo, la forma de trabajo a distancia de Davila y Ultranauts también los diferencia de la mayoría de las compañías. Aplican un original conjunto de políticas y prácticas con el propósito de promover la diversidad y la inclusión entre sus empleados.

Todas las juntas por video incluyen subtítulos para uso de los empleados que prefieren absorber la información a través del texto. Se distribuye el orden del día con anticipación para que quienes no se sienten cómodos participando en voz alta puedan enviar sus aportaciones por escrito antes de la junta. A diario se les pide a los empleados compartir sus percepciones, como por ejemplo, si creen que la empresa aprecia sus fortalezas y si se sienten solitarios en el trabajo.

“La idea es crear un espacio seguro en el que todos sepan que se les escucha”, explicó Davila, de 36 años.

Ultranauts se propuso desde hace varios años resolver los retos que muchas empresas apenas enfrentaron durante la pandemia y que quizá se prolonguen: trabajar de manera eficiente a distancia, lograr avances en materia de diversidad e inclusión y crear una cultura empresarial sólida.

Los empleados de la compañía, fundada en 2013 por dos estudiantes del Instituto Tecnológico de Massachusetts que solían compartir habitación, desde un principio han trabajado de forma remota. Otro de los objetivos que se fijaron fue aprovechar el talento sin explotar de las personas autistas, que por lo regular piensan y procesan información de manera diferente al resto de la población. El 75 por ciento de los empleados de Ultranauts sufren trastornos del espectro autista.

Así que esta pequeña empresa emergente quizá tenga mucho que enseñarles a los grandes corporativos estadounidenses sobre la contratación, gestión y motivación de empleados a distancia cuyo trabajo y desarrollo profesional pueden verse afectados por la privación del contacto personal y las conversaciones casuales típicas de la vida de oficina.

“Es extraordinaria la intencionalidad de Ultranauts para construir un espacio de trabajo que de verdad apoya a los empleados”, comentó Susanne Bruyere, directora académica del Instituto Yang-Tan de Empleo y Discapacidad en la Universidad de Cornell. “Sus técnicas y herramientas bien podrían tener una aplicación más amplia”.

Entre los clientes de la empresa emergente se encuentran compañías grandes como AIG, BNY Mellon y Cigna. En un principio se dedicaba a la prueba manual de calidad de sitios web y aplicaciones. No obstante, ha ido incursionando en trabajo más avanzado como ingeniería de calidad de datos, analítica de datos y prueba automatizada de software.

Cuando estalló la pandemia, Ultranauts, cuyas oficinas principales se encuentran en Nueva York, perdió un par de clientes importantes que hicieron recortes para conservar su efectivo. Sin embargo, no tardó en conseguir trabajo nuevo de empresas que decidieron acelerar sus proyectos digitales a pesar de la recesión. Ahora cuenta con un total de 90 empleados, un aumento con respecto a la plantilla de 60 que tenía hace un año. Su meta es llegar a 200 en dos años.

Ultranauts recibe el respaldo de organizaciones interesadas en las inversiones de impacto social (aquellas que, aunque desean obtener un rendimiento financiero, no ambicionan una fortuna), como The Disability Opportunity Fund, SustainVC, Wasabi Ventures y Moai Capital. Hasta ahora han invertido 5,7 millones de dólares.

La empresa insiste en que sus empleados le dan una ventaja competitiva. Afirma que esa ventaja no se debe tanto a las habilidades de los cerebros autistas para las tareas computacionales, sino a que las personas que sufren trastornos del espectro autista constituyen un grupo diverso.

Puede haber una persona capaz de reconocer patrones con rapidez y otra con un estilo cognitivo más moderado pero que identifique patrones distintos y estrategias para arreglar códigos. La clave es aprovechar los distintos talentos de los equipos.

Todas las juntas se graban, transcriben y archivan no solo para ayudar a los empleados que prefieren leer en vez de escuchar, sino también para promover una organización más abierta. Lo mismo aplica para las juntas semanales del equipo encargado de dirigir a Ultranauts, integrado por seis personas. Las notas de esas sesiones, incluidas las decisiones tomadas y los motivos para tomarlas, se publican en el canal de Slack de la empresa.

“Es mucho más transparente de lo que le gustaría a la mayoría de la gente de negocios”, señaló Art Shectman, uno de los cofundadores y presidente de la empresa.

Los dirigentes de Ultranauts están convencidos de que su estilo de comunicación abierta y explícita, sin normas no escritas, podría beneficiar a cualquier empresa. Ultranauts ha decidido dar acceso a un preciado producto interno de software, Biodex, como parte de una prueba para determinar cuántas de sus herramientas y prácticas pueden utilizarse en las empresas dominantes.

Cada empleado de Ultranauts tiene un perfil de Biodex que especifica sus preferencias de trabajo, comunicación y retroalimentación. ¿Cuánto tiempo tardas por lo regular en dar respuesta a los mensajes que recibes: unos minutos, unas horas, el mismo día? Si un colega desea darte una crítica constructiva, ¿cómo prefieres recibirla: verbalmente o por escrito?

c.2020 The New York Times Company