Las lecciones que deberíamos aprender de tres grandes errores cometidos por tres grandes corporativos –Unilever, Coca-Cola y la British Motor Corporation.

Las lecciones que deberíamos aprender de los errores cometidos por tres grandes corporativos –Unilever, Coca-Cola y la British Motor Corporation.

En 1907, los químicos en Henkel revolucionaron la limpieza de la ropa. 

Mezclaron silicato de sodio con perborato de sodio, esta combinación, al hervir, produce perlas finas de oxígeno. Esto genera un cloro amigable para los textiles y no tiene olor. También disminuye la necesidad de actividades que quitan mucho...

Los productos no llegan a ser marcas reconocidas sin que las compañías que los producen tomen riesgos en el camino. Pero hasta los más exitosos ejecutivos, comercializadores y diseñadores, a veces se equivocan... 

Cambios que parecían una buena idea, de pronto se convierten en catástrofes comerciales, y los costos, tanto financieros como de reputación, pueden ser enormes.

He aquí tres de los ejemplos más extremos protagonizados por un detergente de Unilever, por la refresquera Coca-Cola Company, y por la British Motor Corporation, fabricante del Mini, un superautito inglés.

Tres casos que ilustran cómo, al fijar la mirada en lo que hace el competidor, se puede perder de vista lo más preciado de nuestro propio negocio.

El error de Unilever

El mercado de los detergentes siempre ha sido un campo de batalla ferozmente disputado por multinacionales de la talla de Unilever  y Procter and Gamble, también conocida como P&G.

Lanzado al mercado en 1909, Persil, de Unilever, se convirtió rápidamente en el detergente favorito de Europa. Y en una de las marcas más apreciadas del mercado.

Por el contrario, su principal competidor, el detergente Ariel, de P&G, se comercializó basándose en su efectivo poder de limpieza, amigable para los textiles  y efectivo para deshacerse de las manchas y la suciedad.

Con los años, el enfoque científico de Ariel  atrajo a más y más compradores, hasta el punto de que en la década de 1990, el dominio de Persil estaba en decadencia. 

Unilever decidió invadir el territorio de Ariel desarrollando un producto llamado Persil Power, que contenía un ingrediente especial (a base de manganeso), creado para acelerar  su poder  limpiador.

En una movida poco común, los fabricantes de Ariel, es decir P&G, le advirtieron a Unilever  que su nueva fórmula era demasiado fuerte para ponerla en contacto con la ropa.

Aquí vale hacer una aclaración…

Hay dos verdades acerca de los polvos de lavar: número uno, todos limpian la ropa. Número dos, todos dañan la ropa. Y son dos efectos inevitables. 

Pero los jefes de Persil Power  confiaron en que sus pruebas de laboratorio les aseguraban el equilibrio correcto entre ‘limpieza efectiva sin dañar la ropa’. Así que lanzaron al mercado el Persil Power en 1994.

Ariel enfrenta a Persil

En cuestión de días, la prensa empezó a publicar una serie de fotos que P&G le proporcionó a todos los diarios de Europa, en las que se veían calzoncillos y camisetas repletos de agujeros causados según P&G por los efectos agresivos del nuevo detergente.

Y los productores de Persil Power  comenzaron a ser bombardeados con prendas raídas enviadas de todas partes de Europa por clientes indignados.
‘Which?’, una respetada revista del consumidor, anunció que había llevado a cabo sus propias pruebas y había concluido que el detergente Persil Power  no era bueno para la ropa.

Así que Unilever se vio obligada a retirar el Persil Power de los estantes de los supermercados, lo que marcó un final humillante para la marca.
Para los observadores, parecía increíble que una compañía tan respetada se hubiera metido en tal lío, particularmente porque la percepción de una marca es algo tan precioso que es muy peligroso jugar con ella. 
Unilever  se apresuró a salvar la situación lanzando al mercado una nueva fórmula más suave, sin el acelerador de manganeso. Pero ya era demasiado tarde: Unilever  tuvo que esperar cuatro largos años para recuperar su posición en el mercado, y aprender la lección de que ‘con la marca no se juega’.

Coca-Cola se queda sin azúcar

Coca-Cola es la marca más poderosa del mundo. Su éxito ha dependido en gran medida de algo esencial: la receta secreta de su bebida original. Por eso, cuando usted la compra no solo invierte en un refresco, sino en un ícono histórico y cultural.

Pero hubo un momento en que una rivalidad con Pepsi, su principal competidor, llevó a los responsables del marketing a olvidar esos detalles, y a tomar una pésima decisión.

En abril de 1985, Coca-Cola convocó a la prensa para hacer un importante anuncio.  El presidente de la compañía, Roberto Goizueta, anunció:
“Voy a ir directo al grano: el mejor refresco del mundo, Coca-Cola, ahora será aún mejor. En pocas palabras, tenemos una nueva fórmula”.

Durante un par de segundos, hubo un silencio sepulcral.

“Coca-Cola no es sólo un refresco, sino una de las marcas que representa a Estados Unidos. Fue como decir: ‘Hemos decidido cambiar la bandera y poner las estrellas en otro lugar’”, dijo al respecto la periodista del New York Times Pamela Hollie.

¿Qué fue lo que pasó?

Las bebidas de cola fueron inventadas en el siglo XIX. En poco tiempo, Coca-Cola y Pepsi se convirtieron en archirrivales, pero en la Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola estableció su supremacía.

El gobierno de EE UU le pidió a Coca-Cola que le proporcionara bebidas a las tropas; así que construyeron 64 plantas embotelladoras portátiles que acompañaban al Ejército adonde iba. Y cuando los soldados volvieron a casa, Coca-Cola no solo permaneció sino que adquirió una dimensión global.

Y superaba a Pepsi por márgenes de tres a uno.

El desafío de Pepsi

Pero en la década de los ‘80s, Pepsi le pegó un tremendo susto a Coca-Cola.
En los años ‘70s, cansado de quedarse atrás, a Pepsi se le ocurrió un golpe maestro de marketing: su famoso ‘Desafío Pepsi’, una prueba de sabor ciega que mostraba que, si la gente no sabía cuál refresco estaba tomando, prefería el sabor más dulce de Pepsi al de Coca-Cola.

Coca-Cola Company seguía fabricando el refresco más vendido del mundo, pero se puso nerviosa al ver a Pepsi pisándole los talones.

Los ejecutivos se convencieron de que el sabor de su producto era el problema, por lo que se propusieron desarrollar un nuevo sabor de cola que derrotaría a Pepsi en una cata a ciegas.

Eso fue lo que llevó al inexplicable anuncio aquel día de 1985. Sorprendentemente, no solo se cambió el sabor sino que la Coca-Cola familiar ya no se produciría ni vendería.

Los bebedores leales de Coca-Cola se horrorizaron y organizaron ruidosas campañas contra la nueva bebida. Hubo protestas en las calles de varias ciudades estadounidenses.

Más allá del sabor...

La presión fue tal que los ejecutivos de Coca-Cola revisaron su investigación de mercado y se dieron cuenta de que habían cometido un error garrafal. La prueba del gusto ciego no tuvo en cuenta algo fundamental: a la gente no solo le gustaba la Coca-Cola por su sabor, sino por lo que representaba.

Luego de solo 79 días, Coca-Cola revocó su decisión y anunció que volvería a producir la receta original.

El maxierror del Mini

El Mini llegó a ser el auto más vendido del Reino Unido, pero su éxito de ventas disfraza una historia sorprendente.

En la década de 1950, la British Motor Corporation o BMC contrató al legendario diseñador Alec Issigonis para que creara un nuevo auto: barato, de buena calidad y de bajo consumo de gasolina.

Issigonis condensó la esencia del auto en un vehículo que no era extravagante ni derrochador, pero sí genial.

El diseño rompió el molde: sus dimensiones eran increíblemente compactas y su motor transversal y tracción delantera permitían un excelente aprovechamiento del espacio para pasajeros y equipaje.

Después probar el prototipo, el jefe de la BMC, Sir Leonard Lord, señaló que debía venderse por 500 libras esterlinas (670 dólares), para que fuera más barato que su competidor más cercano, el Ford Anglia, que se vendía en £610 (610 libras esterlinas), es decir, en US$800 dólares). 

Aclaración: £, significa libras esterlinas, y US$, dólares de Estados Unidos.

Y para convertir al Mini en el auto más deseado, la compañía se aseguró de que personalidades como Los Beatles y el actor Peter Sellers fueran los primeros en tenerlos. Otras celebridades empezaron a comprarlos, y luego siguió el resto de la gente.

Pronto se convirtió en el auto británico más vendido de la historia, con una producción de 5.3 millones de unidades.

¿A cuánto?

Los jefes de Ford estaban muy sorprendidos, pero también desconcertados: ¿cómo podía la BMC vender ese auto a un precio tan bajo?

Para comprobarlo decidieron desarmarlo para ver cómo lo habían hecho.

“Lo desmantelamos por completo, incluso separamos todos sus componentes para conocer el precio de cada uno de ellos”, recuerda el ex planificador de productos de Ford, Bob Howe. 

El resultado fue que el Mini se vendía por menos de lo que realmente costaba: producir cada Mini costaba £535 libras esterlinas, pero se vendía por £500. O sea que el Mini se vendía por 35 libras menos de lo que realmente costaba producirlo.

Y hacer eso es una locura dentro del mundo empresarial (con el tiempo, BMC tuvo que  fabricar versiones más caras del Mini para generar ganancias).

La producción del auto finalmente se cerró en el año 2000. Para entonces, su dueño era BMW, que después lanzó su propia versión del Mini a precios que iban de £11,000 a £24,000: la Bayerische Motoren Werke o Fábrica Bávara de Motores no iba a cometer el mismo error que su antecesora.